Prvih deset zaposlenika određuje budućnost tvrtke: pogreška koju osnivači često rade
U prvim mjesecima poslovanja osnivači razmišljaju o proizvodu, klijentima, prihodima, financiranju i opstanku. Zapošljavanje se pritom često svodi na jedno pitanje: tko nam može što prije skinuti dio posla s leđa?
Upravo tu nastaje jedna od najskupljih pogrešaka mladih tvrtki.
Prvih nekoliko zaposlenika nisu samo ljudi koji obavljaju zadatke. Oni stvaraju standarde ponašanja, komunikacije, odgovornosti i donošenja odluka. Drugim riječima, oni postaju kultura tvrtke mnogo prije nego što osnivač napiše dokument s vrijednostima, organizira team building ili zaposli osobu zaduženu za ljudske resurse.
Prvih deset zaposlenika često određuje kako će izgledati sljedećih pedeset.
Tvrtke vole govoriti o svojim vrijednostima. Na internetskim stranicama navode povjerenje, inovativnost, suradnju, odgovornost i transparentnost.
No stvarna kultura ne vidi se u riječima, nego u ponašanju.
Kako zaposlenici reagiraju kada pogriješe? Preuzimaju li odgovornost ili traže krivca? Dijele li informacije ili ih čuvaju za sebe? Donose li odluke samostalno ili čekaju odobrenje za svaki mali korak? Pomažu li kolegama kada nitko ne gleda?
Odgovori na ta pitanja stvaraju organizacijsku kulturu.
Ako prvi zaposlenici rade kvalitetno, otvoreno komuniciraju i ponašaju se odgovorno, novi ljudi koji dolaze u tvrtku prilagođavat će se tom standardu. Ako prvi tim tolerira kašnjenje, lošu komunikaciju i prebacivanje odgovornosti, isto ponašanje brzo može postati normalno.
Zato rano zapošljavanje nije samo potraga za radnom snagom. To je postavljanje temelja tvrtke.
Jedna od čestih pogrešaka osnivača jest pretjerano oslanjanje na životopis, poznate kompanije i impresivne titule.
Kandidat može imati deset godina iskustva u velikom sustavu, raditi na važnim projektima i dolaziti s odličnim preporukama. Ipak, to ne znači da će se dobro snaći u maloj tvrtki.
Velike kompanije često imaju jasno definirane procese, odjele, budžete i hijerarhiju. Startup ili mala poduzetnička tvrtka funkcionira drugačije. Prioriteti se brzo mijenjaju, resursi su ograničeni, odluke se donose na temelju nepotpunih informacija, a opis posla često nije precizno definiran.
Osobi naviknutoj na veliki sustav može biti teško raditi bez dodatnog budžeta, velikog tima i višestrukih odobrenja.
Zbog toga je u ranoj fazi često korisniji snalažljiv i stabilan kandidat koji zna samostalno donositi odluke nego osoba s poznatim kompanijama u životopisu, ali bez iskustva rada u neizvjesnosti.
Osnivači često počinju tražiti zaposlenika tek kada više ne mogu sami obavljati sav posao.
Telefon ne prestaje zvoniti, rokovi se približavaju, prodaja raste, administracija se gomila i čini se da će bilo kakva pomoć riješiti problem.
Tada se zapošljavanje pretvara u hitnu intervenciju.
Umjesto da se pita koja je osoba dugoročno potrebna tvrtki, osnivač traži nekoga tko može odmah preuzeti dio obveza. To može donijeti kratkotrajno olakšanje, ali ne mora stvoriti stvarnu vrijednost.
Svako rano zaposlenje trebalo bi imati jasno poslovno opravdanje. Nova osoba trebala bi barem jedno od sljedećeg:
Ako nova pozicija ne donosi nijednu od tih koristi, postoji opasnost da tvrtka samo povećava trošak plaća bez povećavanja vrijednosti.
Najrizičniji kandidat nije nužno osoba bez iskustva.
Mnogo veći problem može biti netko tko ostavlja dobar dojam, zna se predstaviti i ima odgovarajuće kvalifikacije, ali očekuje da ga osnivač neprestano vodi kroz svaki zadatak.
Svakoj novoj osobi treba određeno vrijeme za učenje. Mentoriranje je normalan dio zapošljavanja. Problem nastaje kada osnivač, osim vlastitog posla, počne dugoročno obavljati i posao zaposlenika kojeg je zaposlio kako bi rasteretio sebe.
Tada nova osoba ne oslobađa vrijeme, nego stvara dodatni posao.
Osnivač mora ispravljati zadatke, podsjećati na rokove, kontrolirati svaki detalj i preuzimati obveze koje zaposlenik nije završio. Tvrtka plaća plaću, ali istodobno gubi vrijeme osobe koja bi trebala voditi poslovanje.
U ranoj fazi poslovanja takva pogreška može biti posebno skupa jer osnivač nema dovoljno vremena ni novca za dugotrajno popravljanje pogrešnog izbora.
Dobri rani zaposlenici ne moraju znati sve.
Moraju, međutim, znati kako pronaći odgovor.
Takvi ljudi postavljaju dobra pitanja, ali ne traže dopuštenje za svaku sitnicu. Kada naiđu na problem, predlažu moguće rješenje. Mogu prihvatiti povratnu informaciju bez obrambenog stava i razumiju da u maloj tvrtki nitko nema luksuz strogo se držati samo jednog opisa posla.
Posebno su vrijedni ljudi koji mogu razlikovati hitno od važnog, prepoznati što donosi poslovnu vrijednost i preuzeti odgovornost za rezultat, a ne samo za izvršavanje pojedinačnog zadatka.
Iskustvo se može steći. Određene tehničke vještine mogu se naučiti. No odgovornost, radna etika, emocionalna stabilnost i sposobnost djelovanja u neizvjesnosti mnogo je teže naknadno izgraditi.
Osnivači često pitaju kandidate gdje se vide za pet godina, koje su njihove najveće slabosti ili zašto žele raditi baš u toj tvrtki.
Takva pitanja rijetko otkrivaju kako će osoba stvarno reagirati kada nastane problem.
Korisnije je razgovarati o konkretnim situacijama.
Primjerice:
Kako je kandidat postupio kada nije imao dovoljno informacija za odluku?
Što je napravio kada se nije slagao s nadređenom osobom?
Kako je reagirao kada je pogriješio?
Je li ikada samostalno poboljšao neki proces?
Kako organizira posao kada su svi zadaci označeni kao hitni?
Odgovori ne moraju biti savršeni. Važnije je čuti način razmišljanja kandidata, razinu samostalnosti i spremnost na preuzimanje odgovornosti.
Važno je razlikovati uklapanje u kulturu od međusobne sličnosti.
Osnivači prirodno osjećaju veću povezanost s ljudima koji razmišljaju, komuniciraju i ponašaju se poput njih. No tim sastavljen od vrlo sličnih osoba može imati iste slijepe točke.
Dobar rani zaposlenik ne mora imati isti karakter kao osnivač. Može biti mirniji, strukturiraniji, analitičniji ili oprezniji. Upravo te razlike često donose ravnotežu u tvrtku.
Važno je da postoji podudaranje oko ključnih vrijednosti: kvalitete rada, odnosa prema klijentima, odgovornosti, otvorene komunikacije i spremnosti na učenje.
Kultura ne znači da svi moraju biti isti. Znači da dijele osnovne standarde ponašanja.
Svaka rana osoba u timu utječe na mnogo više od vlastitog radnog mjesta.
Utječe na način na koji će se voditi sastanci, rješavati nesuglasice, odnositi prema klijentima i uvoditi novi zaposlenici. Svojim ponašanjem pokazuje što je u tvrtki prihvatljivo, što se nagrađuje, a što prolazi bez posljedica.
Zbog toga pogrešan zaposlenik nije samo trošak jedne plaće.
Može usporiti ostatak tima, narušiti odnose s klijentima, povećati odlazak dobrih ljudi i spustiti standard za buduća zapošljavanja.
S druge strane, prava osoba može povećati kapacitet cijele organizacije. Ne samo zato što kvalitetno obavlja svoj posao, nego zato što podiže razinu rada svih oko sebe.
Najvažnije pitanje pri ranom zapošljavanju zato nije: može li ova osoba obavljati posao?
Važnije je pitati: želimo li da budući zaposlenici uče kako se radi upravo od ove osobe?
Stavovi kolumnista/ica nisu stavovi uredništva portala Mojnovac.hr
