Tri lekcije Michelle Obame o vodstvu koje ne počinje rezultatima, nego ljudima
U poslovnom svijetu često se govori o strategiji, produktivnosti i ostvarenim rezultatima. No dugoročno uspješne lidere razlikuje nešto jednostavnije: način na koji gledaju ljude koje vode.
Na otvorenju Predsjedničkog centra Obama u Chicagu Michelle Obama govorila je o vrijednostima koje nadilaze politiku. Njezina poruka može se primijeniti na gotovo svaku tvrtku, tim ili poduzetnički projekt: ljudi daju najbolje od sebe kada osjećaju da ih se vidi kao osobe, a ne samo kao zaposlenike, trošak ili sredstvo za ostvarivanje ciljeva.
Iz njezina govora mogu se izdvojiti tri važne lekcije o vodstvu: vjerovati u ljude prije nego što se dokažu, vrednovati stvarni doprinos više od osobnog priznanja te staviti čovjeka ispred rezultata.
Kada je NBA zvijezda DeMar DeRozan doznao da mu je preminuo otac, planirao je prvim letom otići kući u Los Angeles. Prije njegova odlaska trener Gregg Popovich proveo je s njim dva sata, razgovarajući i plačući.
U tom trenutku nije razgovarao sa sportskom zvijezdom, ključnim igračem ili imovinom vrijednom milijune dolara. Bio je uz čovjeka koji je izgubio oca.
Popovich je osvojio pet NBA prvenstava, ali njegov pristup pokazuje da vrhunski rezultat ne mora nastati pritiskom i strahom. Može nastati i u okruženju u kojem ljudi znaju da njihova vrijednost ne ovisi samo o tome što su toga dana ostvarili.
Isto vrijedi i u poslovanju. Zaposlenik koji prolazi kroz razvod, bolest u obitelji ili financijske poteškoće neće problem ostaviti pred vratima ureda. Lider možda ne može riješiti njegovu privatnu situaciju, ali može odlučiti hoće li je ignorirati ili će pokazati razumijevanje.
To nije slabost u upravljanju. To je stvaranje odnosa u kojem će ljudi, kada ponovno budu mogli, željeti dati više.
Osnivač Chobanija Hamdi Ulukaya doznao je da izbjeglice koje žive u obližnjoj Utici trebaju posao. Mnogi nisu govorili engleski i nisu imali vlastiti prijevoz. Za dio poslodavaca to bi bili dovoljni razlozi da ih ne zaposle.
Ulukaya ih je zaposlio.
Danas velik dio Chobanijeve radne snage čine imigranti i izbjeglice. Ondje gdje su drugi vidjeli organizacijski problem, on je vidio sposobne ljude kojima je potrebna prilika.
To je jedna od najvažnijih razlika između administriranja i vođenja. Administriranje se pita zašto nešto neće funkcionirati. Vodstvo se pita što je potrebno promijeniti kako bi moglo funkcionirati.
Slične se situacije svakodnevno događaju u tvrtkama. Kandidat nema savršeno napisan životopis. Zaposlenica se nakon dulje pauze vraća na tržište rada. Netko dolazi iz druge industrije, nema očekivanu diplomu ili ne zna predstaviti vlastite sposobnosti na razgovoru za posao.
Ako lideri traže samo ljude koji su već potpuno oblikovani prema postojećem sustavu, mogu previdjeti upravo one koji bi ga mogli unaprijediti.
Geoffrey Canada, osnivač organizacije Harlem Children’s Zone, krenuo je od uvjerenja da djeca u središnjem Harlemu nisu problem. Problem je sustav koji ih okružuje i koji im ne pruža jednake uvjete za uspjeh.
Umjesto pojedinačnih, kratkoročnih intervencija, izgrađen je sustav podrške koji djecu prati od ranog djetinjstva do završetka fakulteta. Projekt je obuhvatio obrazovanje, rad s obiteljima, zdravlje i podršku zajednice.
To je važna lekcija i za poslodavce. Kada više zaposlenika ponavlja istu pogrešku, možda nije riječ o nizu nesposobnih ljudi. Možda su upute nejasne. Kada kvalitetni zaposlenici redovito odlaze, problem možda nije u nedostatku njihove lojalnosti, nego u kulturi tvrtke. Kada tim ne postiže rezultate, možda mu ne nedostaje motivacije, nego vrijeme, alati ili jasno postavljeni prioriteti.
Najlakše je odgovornost prebaciti na pojedinca. Mnogo je zahtjevnije provjeriti je li način rada uopće postavljen tako da ljudi mogu uspjeti.
Svaki lider, svjesno ili nesvjesno, polazi od određene pretpostavke o ljudima.
Vjeruje li da zaposlenike treba neprestano kontrolirati jer će inače izbjegavati posao? Smatra li da ljudi žele dobro raditi, ali im trebaju jasni ciljevi, povjerenje i odgovarajući uvjeti? Gleda li pogrešku kao dokaz nečije nesposobnosti ili kao informaciju da nešto treba naučiti i promijeniti?
Odgovori na ta pitanja s vremenom postaju kultura organizacije.
Lider koji očekuje nepoštenje uvodi sve više kontrole. Zaposlenici tada prestaju samostalno odlučivati i počinju raditi samo ono što im je izričito zadano. Voditelj to doživljava kao potvrdu da bez kontrole ništa ne bi bilo napravljeno.
Tako nastaje krug nepovjerenja.
Suprotno tome, povjerenje ne znači odsutnost odgovornosti. Dobro vodstvo i dalje podrazumijeva jasna očekivanja, praćenje rezultata i otvoren razgovor o pogreškama. Razlika je u tome što se zaposleniku ne pripisuje loša namjera prije nego što se utvrdi što se zaista dogodilo.
Stavljanje ljudi na prvo mjesto ponekad se pogrešno tumači kao popustljivost. No najbolji lideri ne biraju između ljudi i rezultata. Oni razumiju da su kvalitetni i održivi rezultati posljedica odnosa u kojima postoje povjerenje, odgovornost i osjećaj svrhe.
Zaposlenici ne zaboravljaju tko je bio uz njih kada im je bilo teško. Ne zaboravljaju ni tko im je pružio priliku kada njihov životopis nije izgledao savršeno. Upravo u takvim trenucima nastaje odanost koju nije moguće kupiti bonusom, titulom ili stolom za stolni tenis u uredu.
Brojke su važne jer bez njih nema održivog poslovanja. Ali način na koji su ostvarene određuje hoće li tvrtka uz dobre rezultate izgraditi i nešto trajnije: ljude koji joj vjeruju i žele sudjelovati u njezinu uspjehu.
Prije sljedećeg razgovora o produktivnosti zato vrijedi postaviti jednostavno pitanje: vidi li vaš tim da vam je važan samo njegov učinak ili osjeća da su vam važni i ljudi koji ga stvaraju?
Stavovi kolumnista/ica nisu stavovi uredništva portala Mojnovac.hr
