Darko Marković: Sistemske konstelacije novi su jezik biznisa i liderstva
Poslovni svijet nas uči da probleme rješavamo brzo, racionalno i operativno. No iskustvo me kroz godine rada s poduzetnicima, liderima i timovima naučilo da ono što nas u poslu najviše koči vrlo često nije vidljivo na prvi pogled. Nisu to samo strategije, procesi ni kompetencije. Ispod površine često djeluju nevidljive lojalnosti, nerazriješeni odnosi, isključenja i dinamike koje oblikuju atmosferu, odluke i rezultate više nego što mislimo.
Upravo zato me raduje razgovor s Darkom Markovićem, čovjekom koji sustavni pogled na organizacije živi i prenosi godinama. Kao netko tko se i sama bavi poslovnim konstelacijama, znam koliko jedan dubok uvid može promijeniti način na koji gledamo liderstvo, timove i promjene u organizacijama.
U ovom intervjuu razgovaramo o tome što zapravo znači sistemska promjena, zašto tvrtke često ostaju zaglavljene u istim obrascima i kako lideri mogu razviti dublje razumijevanje sustava koje vode.
Sistemske konstelacije svojevrsni su skener za organizacijsku dinamiku. Pomažu nam pogledati ispod površine i razumjeti skrivene uzroke problema s kojima se suočavamo u funkcioniranju organizacije. Primjerice, što blokira suradnju među odjelima, zašto raste apsentizam u kompaniji, zbog čega postoji otpor prema predloženim promjenama ili odakle dolazi „toksični” cinizam u firmi. To su samo neki od primjera sistemskih problema s kojima se organizacije suočavaju.
Bez sistemskog pristupa vlasnici, menadžeri ili oni koji po funkciji trebaju rješavati te probleme, iako imaju dobre namjere, često ne uspijevaju postići trajna poboljšanja. Ako unapređenje uvjeta rada ne smanjuje apsentizam, vjerojatno je riječ o sistemskim uzrocima te pojave. U jednoj kompaniji taj je fenomen bio uzrokovan skrivenom lojalnošću zaposlenika prema kolegama koje su iz firme otišle na grub način, bez poštovanja. Tek kada to razumijemo, otvara se put prema učinkovitoj intervenciji.
Kao što pišem u knjizi, sistemska promjena ne bavi se simptomima, nego sistemskim obrascima. Ako se bavimo samo simptomima, gašenjem požara ili pokušajem „popravljanja” pojedinaca, do stvarne promjene ne dolazi. Pojedinci ili dijelovi sustava samo su nositelji simptoma. Umjesto da ih popravljamo, trebamo ih razumjeti. Oni su zapravo „angažirani” od sustava da liderima prenesu poruku o tome što je sustavu potrebno da bi ponovno bio zdrav i produktivan.
Sistemskim pogledom pitamo se što je to ili tko je to u sustavu koga smo isključili, kako da sustav ponovno postane cjelovit, jer kada je cijeli sustav u svojoj punoj snazi, može se posvetiti ostvarenju svojih ciljeva. Pitamo se i tko u tom sustavu nije na svom mjestu ili tko je platio cijenu za naš uspjeh ili opstanak sustava, a za to nije dobio priznanje. Ukratko, sistemski obrasci imaju svoje simptome, koji se često doživljavaju kao problematična ponašanja, loše navike ili neodgovarajući mindset. U stvarnosti, simptomi su samo površinski dio obrasca. Da bismo te blokirajuće obrasce prevladali, prije svega ih moramo razumjeti. Sve ono što danas vidimo kao problematično ili blokirajuće nekada je služilo našem sustavu. Zato je ključno pitanje: za što su ti problemi nekada bili dobro rješenje?
Problemi s kojima se suočavamo često se previše personaliziraju. Zato se ljude šalje na treninge ili coaching, a ne vidi se da su oni samo dio većeg obrasca koji postoji u sustavu i koji je postao dio korporativne kulture. Kada napravimo odmak i te probleme pogledamo kao nešto što pripada sustavu, a ne pojedincima, otvara se put prema sistemskom rješenju.
Kada gledamo na taj način, s otvorenošću, bez osuđivanja i s empatijom prema sustavu, možemo vidjeti koga smo nepravedno isključili, o kome ne govorimo u službenoj verziji organizacijske povijesti, kada je narušen balans davanja i primanja, što slabo liderstvo zapravo podržava ili koja je stvarna svrha našeg djelovanja, a ne ona koju imamo napisanu na web stranici.
Hmmm… Svakako postoji više zabluda ili slijepih mrlja kod lidera, ali ih ne treba kriviti. U vremenu hiperbrzog funkcioniranja i pojačanog pritiska na rezultate, njihov se pogled sve više sužava. Slika postaje uža, razumijevanje problema pliće, a od njih se traži samo brzo rješenje. Nažalost, brza rješenja često stvaraju nove probleme.
Sistemski pristup naizgled djeluje sporije, ali kada se dođe do pravog uvida, intervencija omogućuje neku vrstu „kvantnog skoka” u sustavu. Drugim riječima, nakon sistemske intervencije svi u sustavu nalaze se na nekom novom unutarnjem mjestu iz kojeg imaju više snage za djelovanje. To je trenutak kada obrasci više ne posjeduju nas, nego mi razumijemo da mi posjedujemo obrasce. Ili, kako kažem u jednoj ilustraciji u knjizi: „Mi nismo naši obrasci.”
Liderima, ukratko, treba pomoći da probude svoju sistemsku inteligenciju, razviju sistemsku empatiju i hrabrost da pogledaju stvari u oči. Priznanjem onoga što jest počinje promjena.
Organizacijski sustavi nisu beživotni strojevi, nego živi sustavi koji imaju svoju memoriju i mehanizme samoregulacije, baš kao i mi. Ako zamislite svoju tvrtku kao živo biće, to postaje sasvim jasno. Organizacijska kultura zapravo je povijesni zapis svega što je organizacija preživjela i doživjela tijekom svog postojanja, od trenutka nastanka do danas.
Ako pažljivo promatramo, svi obrasci koji postoje u sustavu bili su ili strategije preživljavanja sustava ili izraz njegove samoregulacije, jer sustav želi biti cjelovit, izbalansiran i iznutra uređen. Tek kada je svatko na svom mjestu, kada smo poštovani i povezani s drugima u sustavu, osjećamo se sigurno. To je suština onoga što se danas popularno naziva psihološkom sigurnošću.
U posljednje vrijeme mnogo se govori o osobnoj, obiteljskoj pa i kolektivnoj traumi, ali se rijetko govori o organizacijskoj traumi. A u stvarnosti je ona mnogo češća nego što mislimo. Kao što reakcija na osobnu traumu ostaje zapisana u tijelu, tako i reakcija na organizacijsku traumu ostaje zapisana u kulturi organizacije. Posljedice osjećamo čak i kada su ljudi u sustavu potpuno novi.
Na to sam dijelom već odgovorio. Suština je u tome da se bavljenjem simptomima ne rješavaju uzroci. Akcijski pristup sistemskim problemima ne daje rezultate. Istodobno, može se pojaviti i fenomen „udobnosti u poznatoj boli”. Kažemo da želimo promjenu, ali nismo spremni platiti njezinu cijenu.
Uz sistemske uvide o tome zašto su stvari takve kakve jesu, drugo važno pitanje u sistemskoj promjeni jest: što ćemo zauvijek izgubiti ako ova promjena bude uspješna? To je vrlo važno pitanje za sve koji se bave reorganizacijom ili restrukturiranjem u svojim tvrtkama.
Nezadovoljstvo postojećim stanjem može biti vrlo motivirajuće, ali nije dovoljno za sistemsku promjenu. Kao što kažem u knjizi, motivacija za promjenu dolazi iz boli, ali energija za promjenu dolazi iz potencijala organizacije. Drugim riječima, da bi promjena bila uspješna, ne bavimo se samo blokirajućim obrascima. To je samo jedna polovica promjene i djelomično je usmjerena prema prošlosti.
Istodobno nam treba i ponovno povezivanje s potencijalom organizacije. Iz tog izvora životne energije dolazi odgovor na pitanje tko mi kao organizacija tek trebamo postati. Iako se mnogo govori o ostvarenju punog životnog potencijala kao poželjnom stanju, i ostvarenje potencijala ima svoju cijenu. Lakše je ponovno kreirati prošlost nego odgovoriti na taj unutarnji poziv, koji ponekad znači i trajni rastanak od sadašnjih načina funkcioniranja. Dobro pitanje glasi: što je u našem sustavu doseglo svoj rok trajanja, što staro trebamo pustiti da bismo napravili prostor za novo?
Već sam govorio o važnosti sistemskog uvida, razumijevanja izvora sadašnjih problema i funkcije koju ti obrasci imaju za naš sustav. Uvid omogućuje intervencije koje vode prema prerastanju obrasca. Prerastanju, a ne isključivanju ili odsijecanju.
Tom starom načinu zahvaljujemo što nas je doveo do mjesta na kojem smo sada, što nas je možda spasio u trenutku kada je to bio jedini način i što nam je pokazao što treba vratiti u sustav. Taj stari način ostaje zapisan u organizacijskoj povijesti, a sustav počinje učiti nove načine i stvarati nove obrasce.
Možda je važno dodati da obrasci nisu samo neka kolektivna ponašanja u sustavu. Oni su i energetske investicije. Da bi se neki obrazac održao u sustavu, kao i osobni obrazac u našem životu, potrebna je velika količina energije. Kada lideri vagaju isplati li se ući u proces promjene, jedno važno pitanje glasi: što bismo sve mogli učiniti s energijom koju svaki dan ulažemo u održavanje tog obrasca?
Krenuo bih od sistemske inteligencije i sistemske empatije lidera. Kao što je emocionalna inteligencija dobila svoje mjesto i priznanje unutar liderskih kompetencija, mislim da liderima treba više sposobnosti da razumiju kako cjelina funkcionira. Vrijeme je da zajedno pogledamo kakvo nam liderstvo treba u budućnosti koja dolazi.
Duboko vjerujem da je sistemska inteligencija ključ. Sistemske promjene u organizacijama nisu moguće bez spremnosti lidera da se i sami mijenjaju. Ta dva procesa idu ruku pod ruku. Trebaju nam lideri koji ne vide samo „šire”, nego i „dublje”.
O autoru
Darko Marković, rođen 1972. godine u Beogradu, radi kao sistemski executive coach, facilitator i konzultant za organizacijski razvoj. Osnivač je Instituta za sistemska rješenja (Systemic Solutions Institute) i pionir sistemskog razvojnog rada s organizacijama u Srbiji.
Duboko vjeruje da je usvajanje sistemskog pogleda put prema boljem liderstvu i zdravijim organizacijama. U svom radu Darko podržava lidere, timove i organizacije da provedu nužne sistemske promjene i ostanu u kontaktu sa svojim potencijalom.
U ožujku 2025. objavio je knjigu Sistemska promjena u organizacijama, u kojoj otvara važna pitanja o obrascima, dinamici i promjenama unutar poslovnih sustava.
Više informacija
Za više informacija o Darkovu radu, nadolazećim događajima u organizaciji Instituta ili za narudžbu knjige, posjetite:
www.systemic-solutons.org
Stavovi kolumnista/ica nisu stavovi uredništva portala Mojnovac.hr
