Boris Vukić: Cilj generacijske tranzicije jest da tvrtka bude bolja nego što je bila dok je bila u rukama osnivača
Boris Vukić partner je i jedan od osnivača Adizes Southeast Europe (ASEE) i Senior Associate Adizes Institute USA na kojem je 1995. certificiran za vođenje organizacijskih promjena. Prvi je put s obiteljskom kompanijom radio 1996. kao konzultant za organizacijsku transformaciju. Na konferencijama na temu obiteljskih kompanija u Zagrebu, Beogradu, Sarajevu, Banjaluci, Skoplju, Podgorici, Prištini, Sent Petersburgu, Vilniusu govorio je kao uvodničar, bio voditelj panela i suorganizator.
2015. godine pokrenuo je Klub 2040 koji čine pripadnici druge i treće generacije iz kompanija iz Srbije, BIH, Hrvatske, Makedonije, Crne Gore i koji danas broji više od 180 članova. Autor je knjige “Apokrifi menadžmenta” za koju je inspiraciju dobio radeći s kompanijama i osnivačima na putu od poduzetništva ka profesionalnom upravljanju, te knjige „Osnivači, nasljednici, menadžeri“ koja je nastala kao rezultat desetogodišnjeg rada s kompanijama koje prelaze put promjene vođenja i vlasništva s prve na drugu generaciju.
Ne bih se vraćao tridesetak godina unazad jer se držim one „Da Bog da ti osnivač pričao o svojim počecima“. Sve su priče na početku iste kod nas „samoniklih“ – iz neke sobe, garaže, bez novca krenuli, po benzinskim pumpama sendviče jeli i u toaletima se presvlačili… Gdje smo danas – ponosni sam suosnivač i partner u kompaniji koja je prije nekoliko dana obilježila obljetnicu s više od 500 vlasnika, osnivača i menadžera iz svih zemalja regije pod motom „Zajedno gradimo zdravu privredu regiona“.
Službeno više ne upravljam tvrtkom, trudim se sve manje pojavljivati kao izvođač savjetodavnih radova u tvrtkama i na njihovoj profesionalizaciji i smanjiti sudjelovanje kao predavač na našem Adizes Ledership Programu. Najviše se bavim generacijskom tranzicijom u obiteljskim tvrtkama.
Volim hraniti ego po konferencijama. A najviše me veseli rad s pripadnicima II i III generacije kroz Klub 2040 kojeg sam pokrenuo 2015 i koji stalno raste i danas broji oko 200 članova od Slovenije do Makedoniji.
Foto: Boris Vukić
„Obični“ poduzetnici sami su sa sobom po cijeli dan i razgovaraju o lijepim i ružnim trenucima u životu tvrtke. Kod obiteljskih je teško odvojiti razgovor bračnih partnera, roditelja i djece, poslovnih partnera, direktora i suradnika. Moje područje interesa je, kao što rekoh, generacijska tranzicija i prelazak kompanije iz „ruku“ osnivača, i u smislu vlasništva i u smislu upravljanja, na iduću generaciju.
I ovdje je važno napomenuti da je cilj generacijske tranzicije da tvrtka bude bolja nego što je bila dok je bila u rukama osnivača, a da članovi obitelji imaju normalan nedeljni ručak, to jest da se „svađaju“ kao normalne obitelji – zašto opet kokošja juha i zašto unuci ne ispuštaju mobitele iz ruku, a ne zašto je tata opet otišao u pogon i izdao neki nalog ili zašto nasljednici idu na poslovni put dan ranije i spavaju u skupim hotelima kad bi im mama tako rado ispekla navečer meso i napravila sendvič prije puta.
Obiteljske kompanije mogu plaćati cijenu nepotizma s napomenom da tu cijenu plaća kompanija i kroz slabije performanse, a i neće ozbiljan stručnjak trpiti hirove pojedinaca koji su tu jer se tvrtka doživljava kao „sigurna kuća“ za djecu, sestre, tete, snahe…
Svaki odgovoran osnivač ima, kad govorimo o generacijskoj tranziciji, pred sobom dilemu – kako da odluke koje on donese budu takve da rješenje bude pravedno prema djeci, a da istovremeno napravi najbolju stvar za poduzeće.
I iz ovoga se rađa puno pitanja koji traže odgovore. Ne može i ne treba ih osnivač davati sam, ali on ima obavezu i privilegiju pokrenuti ili bar podržati proces. Iz moje prakse dolazim do zaključka da im je najteže upravo to – pokrenuti i ustrajati u ovom procesu. Dakle puno je teških odluka pred osnivačima, ali najteža je da ozbiljno i posvećeno pristupe procesu generacijske tranzicije i podržavaju pripreme i poduzeća i nasljednika i obitelji i daju odgovor na pitanje „gdje je i kakvo je njihovo mjesto i tokom i po završetku tranzicije“. Tu stalno bježe i migolje se očekujući neko ćiribu-ćiriba rješenje.
Kažu da „lakše je orati već uzoranu njivu“. Ajde da se u odgovoru vrtim oko ove mudrosti.
Prva stvar koju treba razumjeti da onako kako je osnivač „orao“ ne mogu i ne trebaju nasljednici orati. Zatim je tu pitanje – Žele li nasljednici uopće orati njivu? I što ako ih ima više – kako će zajedno orati? Pa se ožene pa im bračni partneri komentiraju kako su oni po cijeli dan na njivi, a njihov brat/sestra samo sjedi pod drvetom.
Ajmo dalje – tu je onaj koji je prvi orao, koji sa sjajem u očima tvrdi da „zemlja miriše“ i da najbolje ovdje rađa pšenica i kukuruz, a ne borovnica koju nasljednici žele posaditi. Pa su tu i radnici na njivi koji sa strane prigovaraju i komentiraju da „ovi nemaju kapacitete prvoorača… Mogu ja ovako još dugo, a ostavljam čitačima da sami zaključe kome je lakše.
Grozim se bilboarda i sličnih kampanja u kojima ljudi potiču na samozapošljavanje. Treba podržati na sve moguće načine sve one koje imaju „poduzetnički drive“, ali ne smije se ideja poduzetništva podizati. Ne može svako biti poduzetnik i to je dar od Boga, ali ne brinite, na brojnim drugim mjestima uzme. Prvo uzme ne talent nego iskreni interes za posvećen menadžment.
Niti jedan poduzetnik nije pokretao firmu da bi budžetirao, radio KPI… menadžment je zanat. To se uči. Uči se kako se vode sastanci, kako se planira, kontrolira, kako se izvlači najbolje od suradnika, kako se razvijaju, uče se menadžerski alati. Ne može isti čovjek dobiti nagradu za najboljeg poduzetnika i najboljeg menadžera.
Kad smo već tu – kroz i nakon generacijske tranzicije na čelo poduzeća dolazi profesionalni pismeni menadžeri koji mogu biti obiteljski ili neobiteljski. Kako neće biti dovoljno članova obitelji voljnih/sposobnih za te pozicije, duboko sam uvjeren da je pismen profesionalni menadžer itekako traženo zanimanje.
Osnivačeva zamka je jedna od faza u životnom ciklusu poduzeća i toplo preporučujem da pogledate opise faza rasta Životni ciklus kompanije po Adižes metodologiji! (prvi deo) | Boris Vukić (najkraće moguće, s moje strane).
Ova faza najčešće nastaje kada osnivač nije spreman prepustiti ovlasti i volim je kratko opisati kroz „mudrost“ jednog osnivača – „Dok mene vidite, niste slijepi“. Ukratko – živ osnivač živa firma, nema osnivača nema firme. Potrebe, želje i mogućnosti osnivača i potrebe, želje i mogućnosti kompanije počinju se razdvajati i ukoliko se osnivač nastavi prema svom „djetetu“ ponašati kao posesivna majka, kompanija upada u ovu zamku.
Potreban je postepen rad na profesionalizaciji i organizacijskom uređenju. Piše postepen dakle – evolucija, a ne revolucija. Vreme zahtjeva ovaj proces u kojem se s jedne strane radi na uvođenju jasnih odgovornosti u poduzeću (struktura, nadležnosti, ovlasti…), a s druge strane i na opismenjavanju menadžmenta kompanije, bilo kroz podizanje kapaciteta „prvoboraca“ bilo kroz dovođenje pismenih menadžera sa strane.
I ovdje treba biti oprezan – više puta sam bio svjedok preuranjenog dovođenja profesionalnih menadžera u „veselo društvo“ koji doživljavaju kulturološke šokove… Koga sve ovo detaljnije zanima, vraćam se na preporuku s početka ovog odgovora.
Ajde da izdvojimo neke. Prva je i prije nego što krenu. Ako je motiv za poduzetništvo samo novac, ne vjerujem u dobar razvoj situacije.
Zatim mogu napraviti veliku grešku kad pokrenu biznis ukoliko se ne fokusiraju. Tada treba i sebi i drugima pokazati da ono što samo oni vide u svojoj ludoj glavi zaista pije vodu na tržištu. Važno je ne širiti se i suzbiti kreativnost i pažnju usmjeriti na rad 24 sata, 7 dana u tjednu, 365 dana u godini.
Sljedeća nastaje kad se desi uspjeh i u cijelu predstavu se umiješa i njeno veličanstvo – arogancija pa mnogi pomisle da će sve što dotaknu pretvoriti u zlato. Sada je vrijeme za novu kreativnost i širenje, ali ne metodom „brljanja“ već oko proizvoda/usluge/klijenat koje već poznaješ.
Nikada nisam uspio, a pošteno govoreći ni puno se trudio i pokušavao da novac radi za mene. Neko je rekao da poduzetnici obično nisu dobri investitori. S godinama se sve više zalažem sa odnos s novcem koji sam nazvao „Kishonov model investiranja“. Ukratko, čuveni izraelski humorista i satiričar, Ephraim Kishon opisuje epizodu kad se u poodmaklim godinama vraća s putovanja po Europi i pokazuje sinu skupocjeni bilijarski štap koji je kupio.
Ovaj sav iznenađen upita oca zna li koliko ga je platio. Kishon mu odgovara da zna, da je na trenutak razmislio o stvarno visokoj cijeni, brzo shvatio da je pred njim pitanje hoće li novac potrošiti na sebe ili će novac ostaviti sinu u nasljedstvo. I da se nije dugo dvoumio i kupio je štap. Znači – do daljnjeg ću se truditi novac investirati u sebe (smijeh).
Vjerojatno je najveća što nisam poslušao savjet jednog Rusa 2012. godine nakon predavanja o obiteljskim tvrtkama u Sankt Petersburgu – „Idi kući, nauči ruski i vraćaj se za godinu, dvije“. Pa i ova iz prethodnog pitanja – nisam znao kako da novac radi za mene. A griješio sam kao i svi – i u izboru suradnika i u izboru klijenata… Tu je ključna riječ vrijednosti – dijelimo li ili ne iste vrijednosti. Ipak izgleda da je tih grešaka bilo puno manje nego dobrih odluka.
Možda je bolje poslovni (smijeh).
Imajte stalno na umu demokraciju – demokraciju u donošenju odluka i diktaturu u provođenju. Najbolja stvar koja se može desiti jednom poduzetniku, menadžeru, lideru je da kad pozove svoje suradnike na sastanak dođu do odluke koja se razlikuje od ideje koju je on/ona imao na početku. Tvoje su ovlasti i tvoja je posljednja, ali sigurno je da ćeš kroz participativni menadžment povećati vjerojatnost i donošenje i provođenja odluka.
Stavovi kolumnista/ica nisu stavovi uredništva portala Mojnovac.hr
